A propos de l’agilité

A propos de l’agilité

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Enfin, le troisième principe de Target était de se concentrer sur l'”agilité”. Ils ont déterminé qu’ils souhaitaient que leurs nouvelles marques soient préparées en quelques mois, et non en quelques années. Pour y parvenir, ils ont conçu des réunions hebdomadaires rapides au cours desquelles des personnes de tous les secteurs de l’entreprise se réunissent pour éliminer les obstacles et résoudre les problèmes en temps réel. Par exemple, au cours de ces réunions, le groupe juridique contrôlerait les bases de données de marques au fur et à mesure que de nouvelles idées surgissent, afin de s’assurer de l’absence de tout problème juridique qui pourrait survenir à mesure que le processus se poursuit.

Si vous souhaitez que votre entreprise soit agile, suivez une formation ikigai ! Il est crucial de se réunir fréquemment et d’être prêt à prendre des décisions rapides et influentes lors de ces réunions.


Les vrais leaders sont généreux et courageux dans leurs critiques.

À qui revient la tâche d’encadrer les travailleurs et de leur donner du feedback ? Vous pourriez supposer que c’est l’affaire d’un directeur, pas la vôtre. Par exemple, lorsque vous reconnaissez que votre collègue pourrait améliorer son efficacité, vous pourriez hausser les épaules et considérer que ce n’est pas votre affaire de lui dire ce qui ne fonctionne pas bien à sa façon. Vous devriez y réfléchir à deux fois, car l’un des principes fondamentaux du guidage sans pouvoir consiste à encadrer vos pairs et à leur donner du feedback.

Même si cela peut sembler étrange d’offrir à vos pairs un mentorat et de leur donner du feedback, dans certains endroits, c’est la norme. Par exemple, lors d’un voyage dans une académie militaire, l’auteur a été surpris de voir comment les étudiants en formation s’encouragent mutuellement dans chaque exercice militaire et se conseillent régulièrement sur ce qu’il faut faire mieux la prochaine fois.

Si vous vous sentez perturbé par le fait de donner à vos collègues un vrai feed-back sur leur rendement et leurs compétences, interrogez-vous sur l’origine de cette perturbation. Est-ce simplement par peur de contrarier les autres ? Si oui, ne laissez pas cette peur vous empêcher d’agir. Dans votre vie personnelle, vous avez peut-être fait l’expérience de fournir aux autres un précieux feedback de manière délicate. Par exemple, donner des conseils et des suggestions est souvent une partie importante du rôle d’une mère, d’un père ou d’un grand ami. Dès lors, pourquoi vous empêcher de le faire au bureau lorsque vous reconnaissez qu’un pair pourrait mieux faire avec vos commentaires ?

La réalité est que nous ne donnons pas souvent à nos pairs un feedback sincère, car nous ne voulons pas risquer de nous sentir trop concernés ou de leur apporter du stress en les rendant tristes.

Nous choisissons plutôt d’être prudents et de rester du bon côté de la personne, même si nous nous rendons compte qu’elle pourrait profiter des personnes qui sont sincères avec elle. Nous préférons être gentils. Cependant, cette gentillesse peut également être appelée “insincérité manipulatrice”, et sa racine n’est pas bonne. L’insincérité manipulatrice suggère que vous ne pensez pas à la personne, ou à sa vie professionnelle, pour être honnête avec elle. Par conséquent, vous devez commencer à agir avec une “franchise radicale”, en d’autres termes, entreprendre les conclusions et expliquer à la personne vos véritables pensées.

Toutefois, avant de faire preuve d’une franchise radicale, vous devez obtenir l’autorisation de la personne pour fournir un retour d’information. Il se peut que votre collègue ne souhaite pas que vous lui disiez, même s’il est souvent bon d’avoir un retour sur son efficacité. C’est la raison pour laquelle vous devez demander à la personne si elle est ouverte à vos opinions et si elle vous fournit un temps et un espace exacts pour parler.

Dirigez sans autorité en félicitant vos pairs.

L’un des compagnons de l’auteur est un PDG qui a toujours l’air d’écrire au téléphone. Lorsque l’écrivain l’a interrogé en plaisantant sur la façon dont il arrivait à terminer quoi que ce soit, le PDG a répondu que c’était souvent un travailleur à l’autre bout de la ligne. Cependant, curieusement, il n’appelait pas ses travailleurs pour leur dire quoi faire ou leur expliquer les mauvaises parties de leur travail. Au contraire, il les appelait pour leur dire qu’ils faisaient un excellent travail.

Ce leader était conscient de la force de la positivité et considérait qu’il était de son devoir de stimuler les personnes travaillant pour lui en les complimentant continuellement sur leurs succès, même s’il s’agit de petites choses.

Fait important, lorsqu’il ne pouvait pas trouver quelque chose de louable pour certains de ses employés, ce PDG préférait parcourir les médias sociaux et trouver quelque chose qu’ils avaient récemment accompli dans leur vie individuelle et pouvait les célébrer.